日本家居业，哪些经验值得国人学习？

大家好，我是黄海，峰瑞资本执行董事，一直关注家居这个赛道。一兜糖家居APP创始人虎哥，是我的好朋友。应虎哥邀请，来给大家分享一下，我对家居行业的思考和观察。

在研究中国家居市场的发展之前，让我们把视角切换到隔海相望的日本。

为什么选择日本？

中日两国的城市结构很像，车多道窄，餐厅等商业体密集，能够给消费相关的商业模式提供机会。除了人文地理上的相似性，中国和日本在经济发展趋势上也有相似之处。

根据摩根大通，中国实体经济未来十年发展阶段与20世纪80年代的日本类似，主要体现在人均GDP和城镇化率两个维度。

中国2014年的人均GDP（现价美元）为7590美元，而日本在1981年的人均GDP（现价美元）为10212.4美元，两者几乎处在同一水平。中国的城镇化比率仍然较低，2011 年中国的城镇化率才第一次突破50%，2012年为52.6%。而根据统计，日本家居市场的规模为1.6万亿人民币左右，并且在上世纪80年代期间增长了近10倍。

日本在1970年的人均GDP跟现在中国比较类似，那我们很自然就看日本80年代，也就是现在中国的水平往后看十年，哪个行业增速最快？（不能完全照搬，但肯定有相似性）

第一名是人寿保险行业。

第二名是家居零售行业。

日本的人口老龄化在当时已经迅速地成为社会非常普遍的现象，所以跟寿险相关的行业一定是快速发展的。发展最快意味着在人均GDP到达这个水平之前，它的基数相对于它的潜力而言是有待释放的。这也是为什么日本80年代增速最快的不是服装行业，因为在GDP到达那个水平之前，也就是在中国现在的人均GDP水平下，服装的需求早已经充分的释放出来了，不需要等到今天才有一个大的红利释放。

但家居不一样，那家居为什么等到现在中国这个阶段（等同于日本80年代）才有一个大的发展呢？我觉得这是因为，大家刚开始有钱的时候，先去买别人看得见的东西，先把时间、精力和钱都花在外在的美上，比如化妆品增速在最近几年就非常快，服装行业也已经进入一个比较大的红海里面。等到了一定的生活水平之后，人们不仅会关注外在的、能给别人看到的一些消费，他更会关注自己是不是过得好，买了东西是不是能让自己开心，让家人开心，所以他会愿意在家庭环境的支出上有更多的选择、花更多的心思。

日本家居业丨借鉴一

消费升级最大的机会是本土化

伴随着消费升级浪潮的，往往是本土消费品公司的崛起。

日本发生过一起本土公司打败国际化巨头的典型案例。宜家1974年进入日本市场，由于产品不符合日本市场需求，在与日本本土品牌宜得利（NITORI）的竞争中渐处劣势，1986年，宜家退出日本市场，直到2006年，宜家才重新进军日本市场。

宜家在日本失败的核心原因在于，日本家居行业有很强的本土属性。

从销售渠道来看，日本大多数家具店是小型店面，因为城市格局紧凑，土地资源有限。宜得利在上海的几家店面，开在购物中心不起眼的地方，大概四五层，500—1000平米。而宜家在欧美地区会开设几万平米的大店，大店面延长了顾客的消费时间，仅餐饮就占据宜家约10%的销售额。

宜家以大卖场为主的销售渠道形态历史悠久，不太可能因为某一个海外市场就彻底改造这种销售形态，于是给竞争对手留下突破口。

此外，从供应链管理、生产效率来看，日本家具公司的生产成本远远低于海外公司。曾经，日本传统手工生产模式和宜家在供应链管理上有差距，但日本家具公司借鉴宜家管理供应链的方式，降低成本，赢得价格优势。

从产品风格来看，宜家和宜得利虽然同属于简约风格，但北欧简约风格大多是深蓝色、深灰色，日本以木色为主。

根据宜得利打败宜家的方法，本土公司能够从销售渠道、供应链管理、产品风格中找到机会。

宜家在中国是否会有同样的遭遇？

20年前，宜家进入中国市场，当时中国本土的生产能力、企业家团队、资金格局等等不足以组建一家公司向宜家发起挑战。如今宜家已经在中国扎根20年，被打败的可能性更小。

不过，国内的家具市场体量至少能够达到万亿。宜家2017年中国的销售额为132亿，只占家具市场1%左右的销售额。因此，本土公司还有大块的剩余市场可以争夺。

优秀的消费品牌会有较长的窗口期，不会像互联网风口期那么短，一般就3到6个月。如果现在去投直播产品或者出行应用大抵已经没机会了，仗打完了。但在消费领域，可能还会有5~10年的窗口期。

日本已经走过消费升级的窗口期，但在窗口期诞生的公司仍然有极大的影响力，并保持高速增长，它们的发展上限非常高。

小结

消费升级的过程中最大的机会是本土化。日本在七八十年代经历了本土化品牌的崛起，我们相信中国也会出现，且这个时间窗口就在当下。

日本家居业丨借鉴二

消费升级催生“更好更便宜”

日本消费升级第三个重要的趋势是 “更好更便宜”。消费者对于商品的价值与价格判断力增强，供应链效率提升使得零售环节缩短，性价比增高。

消费升级的本质是把更好的东西卖得更便宜，而不是更贵。“便宜” 指的是，跟我们心里预期价位相比，价格更低或者说可以承受。

国内目前也有不少“更好更便宜” 的产品。名创优品有一个爆款产品是9块9的零钱包。“90分”使用和美国品牌新秀丽同等品质的材质，但便宜很多。

日本在消费升级过程中，以大创生活馆、无印良品为代表的低价格、高品质的品牌在1980年代开始出现，并于1990年代经济泡沫破裂后持续逆势崛起。

无印良品把控品质和价格的关键在于它所使用的SPA (Speciality Retailer of Private Label Apparel，从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式) 模式把线下零售效率提升到极致。SPA就是品牌商从头到尾把控生产流程，从上游的采购原料、控制生产质量，到下游的销售、库存控制、在线销售、客服等环节全部自己做。

SPA模式高效，但建立的过程比较复杂。无印良品、宜家这些品牌都属于SPA模式。我们来分析下SPA模式的特征：

第一，SPA模式中供应链链条延伸至材料制造商。在把控产品的零部件，以满足整个产品生态链的发展。

第二，SPA模式下的品牌很少打广告。比如无印良品、宜家这些端到端零售的公司开设的门店本身就是广告。营销费用低，所以品牌能够把更多的盈利返还给消费者，形成正向循环。

第三，SPA模式中数据全链条打通。当一个零售品牌能够做到能够做到打通整个生产链条和信息链条，库存管理这种零售中的核心难题会迎刃而解。

SPA模式用可控的价格，给消费者提供有品质的产品，获得很高的消费者剩余（又称为消费者的净收益，是指消费者的支付意愿减去消费者的实际支付量）。

SPA模式在家居行业产生的效果显著，但是成功难度大，一旦做成了说不定就是一国首富。

SPA模式下的品牌很有生命力。即使消费者的收入增长，也还是会选择无印良品。

除了SPA模式之外，基本款这种模式定位也在很大程度上帮助无印良品做到“更好更便宜”，提升商业效率。

基本款能让单个SKU有更多销量，容易形成规模效应，使得品牌商在原料商面前有更大的议价能力，更容易管理库存。另外，基本款容易产生线上购买，因为它意味着fits all，品质稳定，与时尚趋势关联小，百搭。

在中国，能够做到SPA模式的公司很少。中国的很多消费品牌是 “经销商品牌”，它们从经销商手上收钱，而不是直接向消费者收钱，本质上它的客户是经销商。信息反馈不够通畅，导致品牌商在管理SKU时，不能够很快响应消费者的需求。SPA模式中，是没有经销商这个角色的。

还有另外一种模式叫做“红星美凯龙模式”。它作为零售终端，收取品牌的场地租金，但是不直接把控产品。简单地说，产品从生产到消费者手上，经过了多层中间商，花几万块钱买一张床是常事。红星美凯龙盈利很好，作为商业模式本身可行，但是它没有把效率提升到极致。

小结

无印良品成立时，日本人均GDP大概在2万美金，比现在中国高两倍。但中国的消费升级叠加了移动互联网这一加速利器，所以中国消费品公司的崛起将比日本来得更快。

日本家居业丨借鉴三

“性价比”是可复制的模式

好品牌满足用户的感性诉求

日本七八十年代消费领域中增长最快的品类是家居杂货，十年间大概增长了10倍。无印良品、大创生活馆、东急手工店都属于这个品类。家居杂货品类低价、不占地方，能给消费者带来“小确幸” 式的心理满足。一个小相框，一束花就会让家里变得很温馨，很有调性。

除了“小确幸” 之外，消费者还有其他方面的心理诉求。产品的品牌定位和消费者的心理诉求息息相关。

无止尽的个性化、追求自我是一种情感定位。但我的个性是什么？什么样的产品能凸显自我？这类话题本质上是社会学问题或者哲学问题，不一定能够通过购买消费品获得答案，但是很多人会试图通过消费来寻找答案。

其次，消费者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常会有几百年的历史，能营造一种永恒高贵的感觉。消费者容易被高级品牌的永恒性吸引，所以时常会有“复古热”、“怀旧热”。

另外，消费者会有焦虑感，有自我改造的心理诉求。需要注意的是，“性价比” 不是一种心理诉求，而是一种模式，每个品牌都可以复制。但如果消费品牌突然从“性价比” 转换成满足用户某一方面的心理诉求，可能会把没有这种心理诉求的消费者拒之门外。不过，每一种定位的选择，不可能影响所有人。

所以，当品牌的用户体量变大时，反而可能会在品牌上处于弱势，不敢轻易定义品牌的情感召唤或者界定要满足消费者什么样的心理诉求。

无印良品是一个很好的满足消费者心理诉求和情感需求的品牌。它背后的情感召唤是什么？

第一点，关注环境问题。喜欢无印良品的消费者喜欢返璞归真的美，不喜欢过度工业化的产品。

第二点，对日本文化的萃取和认同。无印良品成功地把日本禅宗文化的核心概念，比如无即是有、留白等等提取出来，变成品牌核心DNA。它呼应了日本消费者本土化的心理诉求，其它国家很难复制。

小结

无印良品成立初期的口号是“提高商品的品质，降低商品的价格”，产品价格比同类产品低1/3。但它在中国比在日本本土卖得贵，因为它在中国主打中高端市场，和在日本本土的定位不同。我们需要区别清楚产品的本土定位和海外市场定位。

性价比和对消费者的情感召唤共同铸造了无印良品，两者缺一不可。目前无印良品在中国有情感召唤，但缺少性价比，本土品牌可以从中寻找发力点。

日本家居业丨借鉴总结

最后，我们用日本家居杂货行业来做总结，分析它的发展如何印证消费升级的趋势。

在日本，家居在1980年代复合增长率极高，在所有行业中排第二，仅次于保险。家居杂货源于日本本土文化。家居杂货体积很小、价格不高，满足了独居人士的消费需求，而且能够增添生活情趣、表达个性。

我们分析日本家居业的经验借鉴，不是照猫画虎或者亦步亦趋。我们回顾历史是为了抽象出底层逻辑。一个在消费升级中能够快速发展十年以上的行业，必然在某一方面呼应了社会发展的某种趋势，才能与社会同步发展。希望从日本家居业的分析中，能收获国人值得学习的经验。